I CEO Camminano Ancora per l'Azienda: Rimanere Umani in un Mondo Guidato dai Dati

I CEO continuano a passeggiare tra i reparti: rimanere umani in un mondo guidato dai dati

Di Luca Bertocci e Gabor Bekefi

Il paradosso della leadership moderna

Oggi i CEO operano con più informazioni che in qualsiasi altro momento della storia. Ogni vendita, ogni clic e ogni interazione con il cliente vengono misurati e tradotti in dashboard che promettono chiarezza e precisione. L'assunto è semplice: più dati dovrebbero portare a decisioni migliori.

Eppure, i leader che creano un impatto reale spesso si affidano a qualcosa di molto più umano. Passeggiano tra i reparti.

Lasciano la sala del consiglio e vanno dove le persone vivono realmente l'azienda. Osservano team, clienti e partner. Notano il tono, l'energia e i dettagli invisibili che non compaiono mai nei rapporti.

Questa non è nostalgia. È un vantaggio competitivo.

Perché mentre i dati mostranoCOSAsta succedendo, la presenza aiuta i leader a capirePERCHÉsta succedendo.

Guidare con curiosità mantiene le decisioni ancorate alla realtà, aiuta i leader ad anticipare i cambiamenti in anticipo e costruisce il tipo di fiducia che l'analisi da sola non può generare.

L'esempio di Esselunga: il potere della presenza

Pochi leader hanno incarnato questo più chiaramente di Bernardo Caprotti, il fondatore di Esselunga, una delle catene di supermercati più ammirate d'Italia.

Ogni sabato, Caprotti visitava di persona i suoi negozi. Parlava con i clienti, osservava come le persone si muovevano tra le corsie e notava quali prodotti generavano interesse o confusione. In un settore guidato da margini ed efficienza, ha capito che la conoscenza del cliente diventa più forte quando i leader rimangono vicini alla vita reale.

Questo semplice rituale ha avuto un impatto misurabile.

Nonostante operi solo in un numero limitato di regioni, Esselunga genera alcuni dei più alti ricavi per metro quadrato al mondo e ha coltivato una comunità di acquirenti profondamente fedeli che ancora dicono: Non vado a fare la spesa, vado all'Esselunga.

La routine di Caprotti non era sentimentale. Era strategica. Gli ha permesso di cogliere i primi segnali, identificare le opportunità e ispirare i team mostrando che la comprensione del cliente inizia sul campo, non dietro un foglio di calcolo.

Lezioni dal campo: approfondimenti da marchi globali

Durante i suoi ruoli di leadership presso Coca Cola, Carlsberg e Asahi, Gabor ha sperimentato in prima persona quanto possa essere potente la presenza.

Durante uno dei suoi incarichi di CEO, ha stabilito una regola personale: un giorno intero ogni settimana trascorso sul mercato con il team di vendita. Al mattino, si univa a un rappresentante di vendita per le visite ai negozi. Nel pomeriggio, partecipava alla riunione di vendita regionale. Questo gli ha dato una visione completa di come la strategia si traduceva nell'esecuzione quotidiana e di come gli acquirenti interagivano con l'offerta dell'azienda.

L'esecuzione era spesso forte, ma la vita reale rivelava sempre sfumature importanti.

Alcuni negozi si discostavano dagli standard di prezzo. Alcuni frigoriferi erano bloccati da materiale promozionale. I clienti hanno condiviso opinioni sincere sui marchi, sull'ultima pubblicità e sulle loro esperienze con l'azienda. E dietro una solida esecuzione, sono emersi sottili problemi operativi, dalla mancanza di materiali agli strumenti che non supportavano completamente il team.

I dati avevano plasmato la strategia, ma queste visite sul campo hanno mostrato come si comportava sul mercato. Dopo ogni giorno sul campo, Gabor ha condiviso note dettagliate con il team di leadership delle vendite. Una volta convalidati, hanno corretto rapidamente i problemi e comunicato i miglioramenti all'organizzazione più ampia.

Nel tempo, questo semplice rituale settimanale ha creato benefici più profondi.

L'interazione diretta tra i lavoratori in prima linea e il CEO ha costruito fiducia e rispetto reciproco. Ha rafforzato la cultura, chiarito ciò che i team avevano capito della strategia ed evidenziato ciò che doveva essere modificato nella comunicazione, nei processi o nell'allocazione delle risorse e, a sua volta, ha fornitoprestazioni superiori nel corso degli anni.

L'esperienza di Gabor rafforza una semplice verità: la presenza aggiunge contesto ai dati ed energia alle organizzazioni. Trasforma la strategia in qualcosa di vissuto e compreso.

Il manuale del CEO incentrato sull'uomo

Come possono i leader di qualsiasi settore combinare la precisione analitica con la connessione umana?

Dalla nostra esperienza condivisa, si riduce a tre abitudini.

Osservare

Trascorri del tempo dove le persone vivono realmente la tua attività. Visita negozi, uffici o centri di assistenza clienti. Guarda come la tua strategia prende vita. Sii presente senza un'agenda e lascia che la realtà di ciò che vedi parli da sola.

Empatizzare

Guarda oltre le prestazioni. Cerca di capire la motivazione, la frustrazione, l'orgoglio e la confusione. L'empatia affina il giudizio e aiuta i leader a prendere decisioni che funzionano nella pratica, non solo in teoria.

Agire

Trasforma ciò che vedi in azioni significative. Risolvi gli ostacoli, semplifica i processi e chiarisci i messaggi. Anche piccoli cambiamenti dimostrano ai team che l'attenzione della leadership è reale e crea fiducia.

I rituali di leadership rendono queste abitudini sostenibili.

Le visite del sabato nei negozi di Caprotti, le giornate settimanali di Gabor sul mercato o le semplici conversazioni individuali con i clienti servono tutte allo stesso scopo: mantenere la leadership ancorata alla realtà umana dell'azienda.

Perché la presenza è più importante che mai

L'intelligenza artificiale, l'automazione e l'analisi predittiva sono strumenti essenziali. Ma sono retrospettivi. Mostrano ciò che è già successo.

La presenza offre lungimiranza. Aiuta i leader a percepire il tono, l'energia e lo slancio. Rivela i primi segnali molto prima che diventino misurabili.

La presenza crea anche credibilità. I team notano quando i leader si presentano senza entourage o agenda. I clienti sentono quando i dirigenti si preoccupano sinceramente. Questi momenti creano fiducia. E la fiducia accelera le prestazioni.

Il tocco umano come risorsa strategica

La leadership con impatto non è definita da dashboard, KPI o titoli. È definita da curiosità, empatia e presenza.

I migliori leader fondono i dati con l'osservazione del mondo reale. Combinano algoritmi con consapevolezza e rapporti con conversazioni dirette.

Prenditi del tempo per la curiosità. Visita i tuoi team. Parla con i clienti. Guarda la tua attività dove accade realmente.

Perché alla fine, il dashboard più avanzato è ancora l'occhio umano. E i leader più efficaci sono quelli che non perdono mai di vista il tocco umano.

Informazioni sugli autori

Gabor Bekefiè un dirigente internazionale esperto con tre decenni di leadership nei settori delle bevande e dei beni di consumo. Ha ricoperto il ruolo di CEO di Carlsberg South East Europe e successivamente di CEO di Dreher Breweries all'interno del Gruppo Asahi, dove ha trasformato il portafoglio, ampliato il segmento premium e contribuito a trasformare Dreher in una delle più grandi storie di successo di Asahi Europe. Sulla base di questi risultati, il più grande investimento nella produzione di birra ungherese fino ad oggi, del valore di 100 miliardi di fiorini, potrebbe essere lanciato a Kőbánya. Prima di entrare nella categoria della birra, ha trascorso più di un decennio in ruoli di leadership regionale presso The Coca Cola Company. Ora lavora come consulente indipendente, supportando progetti regionali e globali ed è riconosciuto per la sua capacità di unire team multiculturali, collaborare efficacemente con la sede centrale ed elevare l'eccellenza commerciale e delle vendite attraverso una leadership radicata nella vicinanza al cliente e alla prima linea.

Luca Bertocciè co-fondatore e comproprietario diHuman Centric Group, dove collabora con consigli di amministrazione, fondatori e dirigenti di livello C per trasformare i marchi in risorse aziendali strategiche. Dirige il dipartimento di analisi dell'agenzia, applicando un approccio basato sui dati per sbloccare valore sostenibile a lungo termine per clienti globali come Carlsberg, PepsiCo, Danone, Mitsubishi Electric e Carrefour, in oltre 30 paesi.

Prima di Human Centric Group, Luca è stato equity partner presso Garrison Group e ha ricoperto ruoli chiave presso Pirelli Tyres e Desk Promos (agenzia speciale della Camera di Commercio Italiana) durante Expo Shanghai 2010.

Oltre alla consulenza, Luca è docente presso la Krakow School of Business (International MBA) e la AGH Business School (EMBA e Tech MBA). È anche mentor per l'Università Bocconi e per diverse startup in Polonia, combinando spirito imprenditoriale con rigore accademico.