Czego uczą nas firmy rodzinne o realizacji strategicznej

Czego uczą nas firmy rodzinne o strategicznej realizacji

W tym tygodniu uczestniczyłem w telekonferencji z europejskimi szefami marketingu dużego międzynarodowego klienta. Ostre umysły, solidne pomysły. Ale ten sam komentarz powracał w różnych językach i tonach: „Bez silniejszego zaangażowania z góry po prostu nie możemy niczego przepchnąć. Sprzedaż się nie zgra. Priorytety się zmieniają. Świetne pomysły utykają.”

Ta rozmowa została ze mną.

Tego wieczoru pomyślałem o setkach projektów dotyczących marek i pozycjonowania, nad którymi pracowałem w Europie, obu Amerykach, Afryce i Azji. Różne branże, różne kultury, ale jedna niezmienna prawda: kiedy góra jest zaangażowana — naprawdę zaangażowana — wszystko porusza się inaczej.

O tym jest ten artykuł, o wyzwaniu, które dotyczy również każdego efektywnego strategia firmy rodzinnej.”

Nie ramy. Nie teoria.

Tylko kilka refleksji z bliskiej i cichej współpracy z właścicielami firm, członkami zarządu i starszymi liderami, którzy działają z długoterminową perspektywą.

Kto naprawdę przewodzi w firmach rodzinnych?

W korporacjach przywództwo jest często rozproszone między warstwami zarządzania. W firmach rodzinnych jest inaczej. Aby zrozumieć, jak działa strategia firmy rodzinnej, musisz wyjrzeć poza strukturę organizacyjną.

Nawet jeśli struktura organizacyjna pokazuje dyrektora generalnego na szczycie rynku lub regionu, często jest głębsze centrum ciężkości: członek rodziny, który może nie mówić często, ale którego słowo lub milczenie ma wagę.

A kiedy są zaangażowani w projekt, można to poczuć:

• Priorytety są jasne
• Zespoły poruszają się szybciej
• Wewnętrzny opór zanika
• I co najważniejsze, następuje egzekucja

Widziałem to na dziesiątkach rynków:

• Lokalny dyrektor marketingu ma przełomową inicjatywę, ale dział sprzedaży odmawia jej forsowania, ponieważ „nie wyszła z góry”
• Plan rebrandingu utyka, ponieważ produkty starszej generacji „nie są dotykane” bez zgody właściciela
• Przejście na cyfrowy format utyka w połowie drogi, ponieważ finanse nie są przekonane, a nikt nie czuje się upoważniony do rozwiązania impasu

To nie są porażki kompetencji. To objawy czegoś głębszego: braku widocznego przekonania ze strony osób, które naprawdę mają znaczenie.

Kiedy góra nie jest zaangażowana, nawet najlepsze plany zostają po cichu odłożone na bok. Nie przez złośliwość, ale przez bezwładność.

Mity (i realia) właścicieli firm

Istnieją dwa oklepane stereotypy właścicieli firm, oba równie błędne.

Jednym z nich jest oderwany spadkobierca, po prostu wydający odziedziczony majątek.

Drugi to bezwzględny kapitalista, skupiony wyłącznie na wyciskaniu zysku. W moim doświadczeniu żaden z nich nie jest prawdziwy.

Prawda jest bardziej złożona i bardziej ludzka.

To, z czym spotkałem się wielokrotnie, to osoby, którym bardzo zależy. Tak, na zysku. Ale także o:

• Kontrola bez mikrozarządzania
• Bycie szanowanym, niekoniecznie kochanym
• Podejmowanie decyzji, które wydają się zgodne, a nie tylko wydajne
• Dziedzictwo, które trwa po nich Chcą, aby firma ich przeżyła. Silniejsza, jaśniejsza i nadal zgodna z wartościami, które wyznawali przez dziesięciolecia, jeśli nie pokolenia
• Chcą, aby firma ich przeżyła. Silniejsza, jaśniejsza i nadal zgodna z wartościami, które wyznawali przez dziesięciolecia, jeśli nie pokolenia

Nie szukają nagłówków ani oklasków. Podejmują decyzje, myśląc w kategoriach dziesięcioleci, a nie kwartałów.

Dlaczego rodziny śródziemnomorskie są studium przypadku długowieczności

W krajach takich jak Włochy, Hiszpania, Francja, Portugalia czy Turcja nierzadko można znaleźć firmy, które są własnością rodziny od wieków. Jednym z najbardziej znanych przykładów jest Beretta, założona w 1526 roku i obecnie w 15. pokoleniu kierownictwa rodzinnego.

To nie są firmy napędzane kwartalnymi raportami, podążają za strategią firmy rodzinnej kształtowaną przez wartości, rytuały i niepisane zasady.

Kształtują je wartości, rytuały i niepisane zasady.

Ich podręcznik nie pochodzi ze szkół biznesu. I nie musi.

Dlaczego duże firmy konsultingowe często chybiają

Wiele tradycyjnych firm doradczych zmaga się z tymi klientami. Nie dlatego, że ich modele są wadliwe, ale dlatego, że ich modele są generyczny.

To, co sprawdza się w notowanej na giełdzie korporacji międzynarodowej, z warstwami odpowiedzialności i jednolitymi systemami, często zawodzi w przedsiębiorstwie rodzinnym. Tam logika jest emocjonalna, historyczna, intuicyjna. To działa dla nich, ale tylko jeśli rozumiesz to od wewnątrz.

Wciskanie gotowego rozwiązania, nawet jeśli genialnego, może być jak próba nauczenia języka obcego przez podnoszenie głosu. To nie zadziała.

Nie dlatego, że cię nie usłyszeli. Ponieważ to nie był ich język.

Kiedy góra jest zgrana, cała firma oddycha inaczej

W każdym projekcie, w którym widzieliśmy wyjątkowe wyniki, od długoterminowego wzrostu przychodów po zmiany w kulturze wewnętrznej, był jeden niewidoczny składnik: wiara właściciela. Nie tylko obecność. Wiara.

I firma to poczuła.

Nie chodzi tylko o obecność właściciela w pokoju. Chodzi o posiadanie ich przekonania, ich energii i ich wiary za projektem.

Kiedy to się dzieje:

• Zespoły nie postrzegają strategii jako dodatkowego obciążenia, ale jako szansę
• Dział sprzedaży przestaje się opierać i zaczyna budować
• Średnie kierownictwo nie jest uwięzione w środku, staje się pomostem

To nie dzieje się przez autorytet. To dzieje się przez wyrównanie.

Rola, o której nikt nie mówi

Większość z tych rodzin ma już zaufanych doradców prawnych, doradców inwestycyjnych i powierników operacyjnych.

Ale jest rola, która jest rzadko wypełniana i po cichu transformacyjna, gdy już jest: Ktoś, kto pomaga im myśleć o jak marka się prezentuje, nie tylko na rynku, ale wewnątrz ich własnej firmy.

Nie sloganami ani przewodnikami po stylu. Ale z jasnością, spójnością i cichym strategicznym zamiarem.

Kiedy ta praca jest dobrze wykonana, nie wydaje się „marketingiem”. Wydaje się wspólne zrozumienie.

Prawdziwa praca dzieje się w podtekście

Doradzanie firmie rodzinnej nigdy nie polega na przedstawianiu „odpowiedzi”. Pierwsza faza dotyczy słuchanie między wierszami:

• Co nie jest powiedziane w sali posiedzeń
• Gdzie leżą prawdziwe obawy
• Jakie tradycje mogą ewoluować, a co należy chronić

Każda rodzina ma swój własny kod.

Rolą dobrego doradcy nie jest jego przepisywanie. Chodzi o przetłumaczyć to na strategię, nie tracąc jego duszy.

Taka praca wymaga czasu. I zaufania. Ale kiedy to się dzieje, nie tylko tworzy zgranie. Tworzy to dynamikę.

Strategia firmy rodzinnej – Skąd wiesz, czy tego brakuje?

Z biegiem czasu nauczyłem się rozpoznawać sygnały:

• Dobre pomysły, które krążą bez końca bez decyzji
• Zespoły, które unikają odważnych ruchów, ponieważ „nie warto mieszać się w politykę”
• Wizja marketingowa, która zmienia się co 12 miesięcy, ale nigdy się nie sprawdza
• Dokumenty strategiczne, które rosną w rozmiarze, ale kurczą się w przekonaniu
• Wyżsi liderzy, którzy prywatnie przyznają: „Nie jestem pewien, kim chcemy być”

Kiedy pojawiają się takie wzorce, rzadko jest to tylko problem strategiczny. To problem ze zgraniem.

I to jest coś, co tylko góra może naprawić. Po cichu, ale zdecydowanie.

Strategia firmy rodzinnej – Słowo na koniec

Nie każda firma potrzebuje takiego podejścia.

Ale dla tych, które tego potrzebują, może to po cichu wszystko zmienić.

Jeśli jakakolwiek część tego rezonowała, z przyjemnością podtrzymam rozmowę. Prywatnie i bez planu. Czasami najlepsze pomysły nie pochodzą z prezentacji. Pochodzą z zrozumienie tego, co już istnieje, i co jest możliwe, gdy jest to zgrane.

O autorze

Luca Bertocci jest współzałożycielem i współwłaścicielem Grupa skoncentrowana na człowieku, gdzie współpracuje z zarządami, założycielami i kadrą kierowniczą szczebla C, aby przekształcić marki w strategiczne aktywa biznesowe. Kieruje działem analitycznym agencji, stosując podejście oparte na danych, aby odblokować zrównoważoną, długoterminową wartość dla globalnych klientów, takich jak Carlsberg, PepsiCo, Danone, Mitsubishi Electric i Carrefour, w ponad 30 krajach.

Przed Human Centric Group Luca był partnerem kapitałowym w Garrison Group i pełnił kluczowe role w Pirelli Tyres i Desk Promos (specjalnej agencji Włoskiej Izby Handlowej) podczas Expo Shanghai 2010.

Oprócz doradztwa Luca jest wykładowcą w Krakowskiej Szkole Biznesu (International MBA) oraz AGH Business School (EMBA i Tech MBA). Pełni również funkcję mentora na Uniwersytecie Bocconi oraz dla kilku startupów w Polsce, łącząc ducha przedsiębiorczości z rygorem akademickim.