Sueños globales, realidades locales: cómo empezar a expandirse en el extranjero

Sueños globales, realidades locales: cómo comenzar a expandirse en el extranjero

De Ferrari a TikTok, lo que todo líder debe saber sobre orígenes, distribución, regulación y cultura antes de cruzar fronteras.

Una pregunta fundamental que toda empresa enfrenta al aspirar a globalizarse es si comenzar en un mercado local y expandirse hacia afuera o diseñar una estrategia de expansión global desde el principio. Si usted es un ejecutivo de nivel C en una corporación multinacional o un fundador de una startup que se prepara para lanzar un nuevo producto con potencial mundial, es probable que haya lidiado con este dilema.

¿Se enfoca en construir credibilidad y refinar su marca en un mercado antes de escalar, o crea una marca universal desde el primer día, lista para ingresar a múltiples regiones simultáneamente? La respuesta no es única para todos, depende de la naturaleza de su producto, sus recursos y su visión a largo plazo.

Empresas como Netflix, Spotify, TikTok y Airbnb nacieron para cruzar fronteras desde el principio. Por el contrario, marcas como Ferrari, Starbucks y L’Oréal ganaron primero el juego en casa y luego exportaron el éxito al extranjero.

Entonces, ¿cuáles son los factores clave a considerar al decidir expandirse en el extranjero?

El papel del país de origen en la identidad de la marca

La decisión de comenzar desde su mercado local antes de globalizarse a menudo está influenciada por cómo se percibe su país a nivel internacional. “Hecho en Italia” tiene un halo poderoso en alimentos, moda y diseño, “Hecho en Alemania” señala precisión y excelencia en ingeniería, “Hecho en Francia” evoca lujo y refinamiento. Estas asociaciones pueden darle a una marca credibilidad instantánea o, en algunos casos, dificultar la conquista de la confianza si el país tiene percepciones menos positivas en esa categoría.

Tome las marcas chinas como ejemplo. En África, “Hecho en China” a menudo indica innovación, accesibilidad y buena relación calidad-precio. En partes de Europa, sin embargo, todavía está vinculado con la baratura o la falsificación, lo que dificulta que los productos chinos premium se posicionen.

Por eso las empresas deben actuar con cautela: a veces es más inteligente susurrar sus orígenes que gritarlos. Starbucks entendió esto cuando abrió en Milán. La marca sabía que Italia no necesitaba que le “enseñaran” café. Así que diseñó su Roastery insignia como un tributo respetuoso: pisos de mármol hechos de la misma piedra que el Duomo, puertas inspiradas en la artesanía local y una asociación con la panadería Princi (una de las más conocidas de la ciudad). El mensaje fue sutil:honramos su tradición mientras ofrecemos nuestra interpretación.

Entonces, si su mercado local tiene fuertes asociaciones positivas que pueden agregar valor a su marca, puede ser prudente construir credibilidad allí primero y luego expandirse en el extranjero, aprovechando esa reputación como parte de su estrategia de expansión global. Pero si su país de origen pudiera crear dudas, o si agrega poco a la historia de la marca, podría considerar separarse de una identidad nacional y dar forma a un posicionamiento más universal, uno que pueda globalizarse desde el primer día.

La ruta al mercado

El país de origen es solo una pieza del rompecabezas de la globalización. Igual de crítica es su ruta al mercado, cómo su producto llega realmente a los consumidores.

Algunas categorías pueden globalizarse casi instantáneamente porque son fáciles de vender directamente en línea, ya sea a través del propio sitio de comercio electrónico de una marca, plataformas internacionales como Amazon o Yoox, o mercados locales como eMag en Rumania o Allegro en Polonia.

La distribución digital reduce las barreras y permite que incluso las marcas jóvenes lleguen a nuevos países casi de la noche a la mañana, pero debe integrarse en una estrategia de expansión global cuidadosamente diseñada. La escalada se vuelve más lenta y compleja, y en esos casos suele ser más prudente crecer paso a paso, centrándose en un país a la vez para construir credibilidad y fortaleza operativa antes de seguir adelante.

Esta distinción es especialmente notable en el sector farmacéutico. Una empresa que vende vitaminas o suplementos alimenticios puede pensar de manera realista a nivel mundial desde el primer día, ya que estos productos son relativamente fáciles de enviar y ampliamente aceptados en las plataformas de comercio electrónico

Por el contrario, los medicamentos recetados y los medicamentos de venta libre siguen un camino muy diferente. En este caso, existe una regulación más estricta que también influye en las distribuciones de los canales (es decir, en Alemania es posible vender medicamentos recetados en línea, mientras que no está permitido en muchos países europeos). En consecuencia, los mayoristas y las farmacias todavía fragmentan la distribución en varios mercados y las empresas dependen de ellos. Sin grandes equipos, presupuestos profundos y redes locales sólidas, tratar de expandirse a muchos países a la vez es arriesgado porque la ejecución en la tienda puede ser un desafío, comprometiendo la estrategia de la marca. Para estos productos, un enfoque gradual, paso a paso, no solo es sensato: es esencial.

El impacto de las regulaciones locales en la estrategia de expansión global

Las regulaciones locales son una dimensión crucial a considerar para su estrategia de expansión global, incluso al definir la categoría en sí. En la industria farmacéutica, esta diferencia es marcada. Un suplemento vitamínico puede clasificarse como un producto alimenticio en un país, se vende libremente en línea y los beneficios se pueden comunicar sin una regulación estricta en los EE. UU., mientras que en otra parte del mundo podría considerarse un producto medicinal que requiere aprobación regulatoria o incluso una receta médica. Por ejemplo, la melatonina está ampliamente disponible sin receta en los Estados Unidos, pero en muchos países europeos se clasifica como un medicamento recetado. Del mismo modo, ciertos jarabes para la tos que contienen codeína se venden libremente en algunos mercados, pero están prohibidos por completo en otros debido a la preocupación por el uso indebido.

Este problema no es exclusivo de la industria farmacéutica. En el sector de alimentos y bebidas, las bebidas energéticas como Red Bull enfrentaron años de batallas regulatorias en países como Francia y Dinamarca, donde el alto contenido de cafeína condujo a restricciones. Las marcas de alcohol se enfrentan a diferentes leyes de edad mínima, limitaciones de publicidad y requisitos de etiquetado según el mercado. Incluso las empresas de tecnología se enfrentan a obstáculos regulatorios: las aplicaciones de transporte como Uber pudieron escalar rápidamente en algunos países, pero fueron bloqueadas o severamente restringidas en otros debido a las leyes locales de transporte y laborales.

La lección es que la regulación da forma no solo a la velocidad de expansión sino también a la estrategia de entrada. Las empresas deben adaptar las formulaciones de sus productos, los mensajes de marketing e incluso los nombres de las marcas para alinearse con las normas locales. Lo que funciona en un país no puede simplemente trasplantarse a otro sin una cuidadosa navegación por el panorama legal.

Adaptación de la estrategia de expansión global a las diferencias culturales

Quizás la dimensión más importante, y la más subestimada, de la globalización es la cultura. Es lo más fácil de nombrar, pero lo más difícil de dominar. Todo el mundo sabe que las diferencias culturales importan, pero pocas empresas realmente entienden cómo actuar en consecuencia.

Entender el por qué

El desafío es que la mayoría de las herramientas estándar (informes de Nielsen, paneles de IRI o rastreadores de ventas) le dicen qué compran las personas, pero no por qué. Los números describen el consumo, pero rara vez capturan los códigos culturales más profundos que lo sustentan. Para descubrirlos, necesita acercarse a la vida cotidiana de las personas: visitas domiciliarias, visitas a tiendas, estudios etnográficos, investigaciones de uso y actitud (U&A), metodologías centradas en la demanda que permitan comprender realmente el potencial de un mercado comenzando por la demanda del cliente. De esta manera, el mercado se segmenta por las razones por las que las personas compran, no solo por categorías de productos que tal vez muestren un nuevo “mercado oculto” no visible a través de las clasificaciones de mercado estándar. Observar con qué frecuencia las personas comen fuera y lo que buscan puede revelar nuevas oportunidades para desarrollar un mercado para marcas que normalmente se consumen en casa. Si miramos a Ferrero, podemos tener varios ejemplos de nuevas fuentes de crecimiento identificadas para marcas históricamente posicionadas solo en una categoría específica, desde crema para untar hasta galletas y helados.

Ejemplos farmacéuticos

La industria farmacéutica proporciona ejemplos vívidos: en Italia, los probióticos se integran en las rutinas diarias y se consumen de forma preventiva, comparable a cepillarse los dientes. Esto convierte a Italia en el mercado de probióticos más grande de Europa. Los consumidores en Alemania o el Reino Unido a menudo consideran el mismo producto como innecesario a menos que lo tomen junto con un antibiótico, generalmente solo durante una enfermedad grave. En esos mercados, los médicos y farmacéuticos desempeñan un papel fundamental como traductores culturales, dando legitimidad a un producto que los consumidores aún no ven como parte de su estilo de vida. La palabra “educar” se siente contundente, pero en la práctica esto es lo que sucede: la autoridad local de confianza da forma a nuevos hábitos.

Ejemplos de anticonceptivos

La misma brecha cultural existe en otros sectores. Considere Japón, donde las máquinas expendedoras son omnipresentes. Esto facilita que las empresas de bebidas distribuyan nuevas bebidas directamente a los consumidores, algo impensable en muchos países occidentales, donde dominan los canales minoristas. ¿Una curiosidad? En Italia, las máquinas expendedoras son el principal canal de venta de condones, gracias a una sólida estrategia de distribución desarrollada durante los últimos 30 años. Por el contrario, este canal está casi ausente en el resto de Europa, ya que las estrategias de las empresas han establecido peculiaridades que educan a los consumidores para comprar en lugares específicos.

Sobre el tema de los condones, las campañas globales de Durex son otro ejemplo: un posicionamiento audaz respaldado por una ejecución local adaptada a la madurez cultural de cada país al abordar temas delicados como la diversidad y la inclusión.

 

Diferencias locales

En los Estados Unidos, las marcas comercializan tiras y geles blanqueadores de venta libre como parte de las rutinas de belleza personal y los venden libremente en supermercados y farmacias. En Europa, por el contrario, los reguladores controlan estrictamente los productos blanqueadores con concentraciones más fuertes y permiten que solo los dentistas los proporcionen bajo supervisión.

En última instancia, la cultura decide si los consumidores dan la bienvenida a su marca en sus vidas, lo que la convierte quizás en la palanca más subestimada en cualquier estrategia de expansión global. Y la única forma de comprender verdaderamente estos matices es pasar tiempo con los consumidores en su propio contexto, no solo leyendo gráficos, sino viendo cómo viven, compran, deciden y discuten sobre temas de tendencia

Conclusiones

No existe una receta secreta para globalizarse. Algunas marcas pueden lanzarse en todas partes a la vez a través del comercio electrónico o plataformas globales, luego limitar su enfoque a los mercados prioritarios con asociaciones locales. Otras se expanden paso a paso, agrupando países con culturas, modelos de distribución o regulaciones similares.

Lo que importa no es seguir una plantilla, sino reconocer las palancas que dan forma a su categoría. El país de origen puede ser un pasaporte o una barrera. La ruta al mercado determina si puede escalar instantáneamente o debe crecer pacientemente. La regulación establece los límites de entrada. Y la cultura, en última instancia, decide si los consumidores dan la bienvenida a su marca en sus vidas.

Esta es la razón por la que la mayoría de las estrategias fracasan no en la planificación, sino en la ejecución. Una campaña que brilla sobre el papel se derrumba cuando el producto está oculto en los estantes, mal distribuido o desconectado de los hábitos locales. Especialmente en la salud del consumidor, la ejecución impecable es la diferencia entre la ambición global y la realidad global.

Al final, el éxito no proviene de copiar y pegar, sino de construir una estrategia de expansión global que equilibre: mantener el propósito universal mientras se adapta la ejecución a las realidades locales. Las marcas más fuertes no gritan un mensaje al mundo. Escuchan, se adaptan y susurran en todos los idiomas.

Acerca de los autores

Adelaide Raia es una ejecutiva de nivel C con una amplia experiencia en diversos mercados e industrias. Ha ocupado puestos de alta dirección en empresas italianas e internacionales como Luxottica, Reckitt, MSD, Bolton, Alfasigma, trabajando constantemente con marcas líderes en su categoría. Su carrera abarca la atención médica, los bienes de consumo y los bienes de consumo globales, donde se ha centrado en el desarrollo de marcas, la información sobre el consumidor y las estrategias de crecimiento del mercado.

Mateo Rinaldi es consultor sénior de estrategia de marketing y cofundador de Grupo Centrado en el Humano, con experiencia global impulsando un crecimiento de dos dígitos para marcas como Danone, Carlsberg, Revlon, PepsiCo y Visa. Habiendo trabajado en varios continentes, se especializa en aprovechar la información cultural para estrategias de marca impactantes. Apasionado educador, Matteo enseña marketing en todo el mundo, formando a los futuros líderes de la industria. Anteriormente, trabajó con L’Oréal y Coca-Cola HBC. También es un autor de best-sellers en marketing.