Detrás de las monturas: Cómo EssilorLuxottica Orquesta el Crecimiento Global con Perspectiva Local
En el negocio de las gafas,marca global, alma localno es un eslogan, es una necesidad estructural.Pocas industrias muestran más claramente cómo la estrategia, la regulación y la cultura se entrelazan que la de las gafas.Las monturas son moda. Las lentes son médicas. Los modelos de distribución son un tablero de ajedrez de franquiciados, empresas conjuntas y filiales directas.
EssilorLuxottica, el grupo de gafas líder mundial, creció desde sus profundas raíces en Italia y Francia antes de llegar a clientes de todo el mundo.
Su historia en Oriente Medio, Turquía y África muestra cómo la lógica de la categoría, la regulación local y las asociaciones configuran el camino hacia la globalización, reforzando una filosofía deMarca Global, Alma Localen cada paso. Y, lo que es más importante, cómo globalizarse nunca se trata de copiar y pegar, sino de orquestar.
Deje que el Mercado Moldee el Modelo
Hace más de 25 años, cuando la empresa miró a Oriente Medio y África, la volatilidad era alta, las monedas inestables y las regulaciones opacas. El grupo heredado de Frames generalmente eligió unmodelo de exportación de bajo riesgo: distribuyendo directamente desde Italia a través de socios de confianza, sin ninguna filial local. Fue la decisión correcta para una región considerada impredecible.
Pero a medida que creció la estabilidad política y económica, EssilorLuxottica se adaptó. Abrió su primera filial en Sudáfrica, luego le siguieron poco después los EAU y Turquía, creando unaestructura dual: todavía trabajando con distribuidores en algunos mercados, pero comenzando a servir a independientes y cuentas clave directamente en otros.
En contraste, el grupo heredado de lentes tradicionalmente adoptó un enfoque más flexible para la entrada y salida del mercado, lo que refleja la naturaleza de su negocio en el cuidado esencial de la visión. Por ejemplo, en Turquía, donde la devaluación de la moneda y los controles de capital habían restringido severamente las operaciones, la empresa decidió cerrar su filial en 2001, solo para restablecerla en 2012 una vez que las condiciones económicas se estabilizaron y mejoró el acceso al mercado para productos ópticos críticos.
Detrás de estas elecciones se encuentra una lógica estratégica clara. Las realidades políticas y legales a menudo dictan qué modelo es incluso posible. En el Golfo, las empresas extranjeras que deseen ejecutarpuntos de venta físicos no puede hacerlo directamente desde las zonas francas; deben establecer una entidad en tierra con un socio local. En consecuencia, empresas conjuntas y modelos de franquicia a menudo se convierten en los caminos más viables y, a veces, legalmente requeridos para la entrada al mercado.
En este negocio, no existe un “mejor modelo”, solo el que mejor se adapta al mercado local. Esta es la esencia de Marca global, alma local en la práctica.
Mezclar los modelos, luego orquestar
Una vez que acepta que ningún modelo único se adapta a todos, el desafío se convierte en la orquestación.
EssilorLuxottica opera un portafolio de modos de entrada: distribuidores, franquiciados, empresas conjuntas y filiales de propiedad total; a menudo en paralelo dentro del mismo país. Cada uno tiene un propósito diferente.
Distribuidores permiten una entrada rápida e acceso inmediato a los guardianes minoristas. Conocen las regulaciones de importación, absorben el riesgo crediticio y aceleran la velocidad de comercialización. Pero también conllevan concesiones: es más difícil controlar cómo se muestra o se experimenta la marca en el punto de venta.
Filiales directas ofrecen control de la expresión de la marca, los precios al por mayor y la experiencia del consumidor, pero requieren inversión, cumplimiento y madurez operativa.
Franquicias se sitúa en el medio: permite una rápida expansión con una exposición de capital limitada, preservando la disciplina de la marca a través de libros de jugadas detallados.
En muchos mercados, EssilorLuxottica estratifica estos modos intencionalmente. Puede operar su propia tienda minorista bajo la marca Sunglass Hut u Oakley con un socio franquiciado, operar empresas conjuntas para Ray-Ban y seguir confiando en distribuidores en territorios menos estables.
La estrategia no es replicar un modelo en todas partes, sino dirigir una orquestaasegurando que cada canal funcione en armonía con la marca.
Involucrar a la sede central en el proceso
En muchas multinacionales, “localización” significa adaptarse a los consumidores. En EssilorLuxottica, especialmente en Oriente Medio, también significabatender puentes entre las perspectivas y la sede central para alinear la estrategia global con las realidades locales
Los equipos globales a menudo llegan con suposiciones basadas en lo que funcionó en otros lugares: campañas exitosas en Europa o EE. UU. que se espera que repliquen los resultados en todos los mercados. Pero, en realidad, algunas regiones operan condinámicas culturales completamente diferentes. Entonces, a veces, “no solo teníamos queatraer e informar a los consumidores— también tuvimos queinvolucrar a la sede central en el proceso”.
Cuando el equipo intentó implementar activos creativos globales a nivel local, rápidamente se encontraron con un muro de "prohibiciones" que provenían tanto de la regulación como de la cultura.
“En un momento”, recuerda Jessica, “enviamos una presentación desde la sede central enumerando lo que no podíamos mostrar en Oriente Medio: nada de desnudez, nada de contacto físico, nada de tatuajes, nada de piercings, nada de homosexualidad… básicamente todo lo que hacía que la campaña de Ray-Ban fuera genial en Europa estaba prohibido para nosotros”.
La solución no fue la rebelión, sino la traducción con significado, un ejemplo real de cómo ser unaMarca Global, con un Alma Localguía cómo los activos globales se vuelven relevantes a nivel local... A través de un diálogo persistente y datos, el equipo regional construyó el caso paracampañas específicas para MENA: visuales adaptados, recursos retocados y, finalmente, nuevas tomas creativas realizadas íntegramente para la región.
El avance se produjo cuando la sede central comenzó a ver las aportaciones locales no como una limitación, sino comoconocimientos y oportunidad. Con el tiempo, el equilibrio cambió: los equipos creativos globales junto con los equipos locales comenzaron a diseñarparael Medio Oriente en lugar de simplemente aprobar excepciones.
Se convirtió en una historia deglobalización de abajo hacia arriba, donde el entendimiento local remodela la práctica global, demostrando que a veces la educación más valiosa viajahacia arriba, no hacia abajo.
Copiar y pegar mata; curar y encajar gana
Muchas marcas globales tropiezan cuando entran en nuevos mercados con estrategias "plug-and-play".
Marks & Spencerintentó replicar su concepto de comida del Reino Unido en una región construida sobre la cocina casera y las comidas familiares.Los grandes almacenes como Debenhams y Harvey Nichols alguna vez dominaron el panorama del lujo, pero están perdiendo relevancia a medida que los compradores de Oriente Medio comenzaron a buscar experiencias monomarca más profundas e inmersivas. Cuando la gente podía entrar en un mundo Chanel o Gucci completo, el piso multimarca simplemente se sentía plano.
Incluso las historias de éxito locales pueden malinterpretar la situación. Después del triunfo deLevel Shoes, el concepto de lujo más celebrado de Dubái, el grupo lanzóLevel Kids, un templo de tres pisos de la moda infantil, con restaurantes y espacios de juego. Fracasó.
¿Por qué? Porque no comprendió el papel de las compras de lujo en la región. Para muchos padres, ese momento es tiempo para mí: un espacio para la autoexpresión, no otro recado familiar. Pueden comprar para sus hijos mientras compran para sí mismos, pero no planearán un viaje separado para la moda infantil.
Incluso la ejecución perfecta falla cuando responde al comportamiento incorrecto.
La lección es simple: la localización no se trata de trasplantar lo que funcionó en otro lugar; se trata de diseñar para el “ritmo” local: formato, comportamiento y emoción.
Cuando las categorías evolucionan, los canales se multiplican
La categoría de gafas en sí misma se está transformando. Las gafas inteligentes, las monturas que mejoran la audición y los dispositivos portátiles impulsados por IA están convirtiendo los accesorios de moda en dispositivos tecnológicos. La venta de estos requiere nueva experiencia minorista, capacitación en audiología y conocimiento de las regulaciones a nivel de país (receta médica frente a venta libre).
Cada nueva categoría de producto obliga a la empresa a rediseñar su arquitectura de comercialización agregando capas de coordinación entre tecnología, venta minorista y regulación. Como dice Jessica,
“En nuestro caso, las nuevas categorías no solo hacen crecer el pastel, sino que rediseñan el plato”.
Omnicanal es una organización, no una palabra de moda
En muchas empresas, “omnicanal” sigue siendo una frase de marketing. Para EssilorLuxottica, es un desafío de diseño organizacional.
Históricamente, Oriente Medio se ha quedado rezagado en la madurez omnicanal, principalmente debido a la logística fragmentada y las complejas estructuras de propiedad minorista.\nLa respuesta de la empresa fue "construir su propia columna vertebral de comercio electrónico", gestionado localmente pero alineado globalmente.
Cada mercado funciona de manera diferente:
- Algunos sitios de comercio electrónico son directos.
- Otros son empresas conjuntas (por ejemplo, las tiendas en línea de Ray-Ban vinculadas a socios locales).
- Los mercados de franquicia ejecutan su presencia en línea a través de franquiciados.
La estructura en línea refleja la complejidad fuera de línea, una clara demostración del enfoque de la "Marca Global, Alma Local" a escala digital. El papel de la "Excelencia Comercial" es conectar estos puntos, asegurando que la variedad y los estándares de servicio sigan siendo consistentes, independientemente de quién sea el propietario del canal.
Omnicanal, en esta vista, no se trata de plataformas, se trata de "gobernanza y orquestación".
"Elija el control donde más importa"
La expansión global siempre se reduce a una ecuación delicada: control versus asociación.\La experiencia de EssilorLuxottica muestra que el control debe ser selectivo, enfocado donde protege la marca o asegura la proximidad al consumidor.
Las asociaciones, por otro lado, agregan valor donde la velocidad, el acceso o la legitimidad local son críticos, desde la gestión de regulaciones hasta la obtención de espacio en centros comerciales de primera categoría.
El arte reside en sabercuándo liderar y cuándo apoyarse.
Mide el mercado, luego mueve la mezcla
La selección del mercado no se trata de perseguir cada oportunidad; se trata de calibrar entre valor y eficiencia.EssilorLuxottica evalúa el poder adquisitivo, la accesibilidad, la competencia, el ajuste de la marca y las barreras emocionales para definir su combinación de mercado, cambiando el enfoque a medida que evolucionan las condiciones.
La expansión, en este sentido, no es un acto de conquista sino de composición: una cartera que se ajusta constantemente para obtener rendimiento y resistencia.
De la volatilidad a la velocidad: lecciones para cada industria
El cuidado de la vista y las gafas pueden ser únicos, pero sus lecciones viajan lejos.
Del viaje de EssilorLuxottica, los profesionales de marketing y los estrategas pueden aprender que la expansión global se trata menos de la audacia para ingresar y más de la disciplina para orquestar.
Enseña que:
- El mercado define el modelo.
- El éxito reside en la mezcla.
- Trae la sede contigo en el viaje.
- La curación supera la replicación.
- La innovación rediseña la distribución.
- Omnicanal es gobernanza, no jerga.
- Controla donde más importa.
- Y el éxito se mide no solo por la escala, sino por qué inteligentemente escalas.
La evolución de EssilorLuxottica en la región, de la volatilidad a la velocidad, demuestra que el verdadero crecimiento global no proviene del control perfecto ni de la localización perfecta, sino de dominar la tensión entre ambos. Porque al final, el verdadero desafío no es elegir entre lo global y lo local, sino llevarlos a cabo en armonía.
Acerca de los autores
Jessica Abouzeides Jefa de Excelencia Comercial y Desarrollo de Negocios para EssilorLuxottica Oriente Medio, Turquía y África. WCon más de 15 años en el grupo, ha ocupado puestos de liderazgo regional que abarcan marketing, desarrollo de categorías, gestión de cuentas clave y transformación comercial. Se especializa en traducir estrategias globales en modelos de crecimiento relevantes a nivel local y colabora con universidades para diseñar e impartir cursos ejecutivos cortos sobre excelencia en la comercialización, integración posterior a la fusiónn y liderazgo en ecosistemas regionales complejos.
Matteo Rinaldies Consultor Senior de Estrategia de Marketing y Cofundador deHuman Centric Group, con experiencia global impulsando el crecimiento de dos dígitos para marcas como Danone, Carlsberg, Revlon, PepsiCo y Visa. Habiendo trabajado en múltiples continentes, se especializa en aprovechar los conocimientos culturales para estrategias de marca impactantes. Apasionado educador, Matteo enseña marketing en todo el mundo, formando a los futuros líderes de la industria. Anteriormente, trabajó con L'Oréal y Coca-Cola HBC. También es un autor de best-sellers en marketing.
