Por trás das armações: como a EssilorLuxottica orquestra o crescimento global com percepção local
No ramo de óculos,marca global, alma localnão é um slogan, é uma necessidade estrutural.Poucas indústrias mostram mais claramente como estratégia, regulamentação e cultura se entrelaçam do que a de óculos.As armações são moda. As lentes são médicas. Os modelos de distribuição são um tabuleiro de xadrez de franqueados, joint ventures e subsidiárias diretas.
A EssilorLuxottica, o principal grupo de óculos do mundo, cresceu a partir de suas raízes profundas na Itália e na França antes de alcançar clientes em todo o mundo.
Sua história no Oriente Médio, Turquia e África mostra como a lógica da categoria, a regulamentação local e as parcerias moldam o caminho para a globalização, reforçando uma filosofia deMarca global, alma localem cada etapa. E, mais importante, como globalizar nunca é sobre copiar e colar, mas orquestrar.
Deixe o mercado moldar o modelo
Há mais de 25 anos, quando a empresa olhou para o Oriente Médio e a África, a volatilidade era alta, as moedas instáveis e as regulamentações opacas. O grupo Frames Legacy geralmente escolheu ummodelo de exportação de baixo risco: distribuindo diretamente da Itália através de parceiros confiáveis, sem subsidiária local. Foi a decisão certa para uma região considerada imprevisível.
Mas, à medida que a estabilidade política e econômica cresceu, a EssilorLuxottica se adaptou. Abriu sua primeira subsidiária na África do Sul, depois os Emirados Árabes Unidos e a Turquia seguiram logo depois, criando umaestrutura dupla: ainda trabalhando com distribuidores em alguns mercados, mas começando a atender independentes e contas-chave diretamente em outros.
Em contraste, o grupo de lentes tradicionalmente adotou uma abordagem mais flexível para entrada e saída do mercado, refletindo a natureza de seus negócios em cuidados essenciais com a visão. Por exemplo, na Turquia, onde a desvalorização da moeda e os controles de capital restringiram severamente as operações, a empresa decidiu fechar sua subsidiária em 2001, apenas para restabelecê-la em 2012, uma vez que as condições econômicas se estabilizaram e o acesso ao mercado de produtos ópticos críticos melhorou.
Por trás dessas escolhas está uma lógica estratégica clara. As realidades políticas e jurídicas muitas vezes ditam qual modelo é possível. No Golfo, empresas estrangeiras que desejam administrarpontos de venda físicos não pode fazê-lo diretamente de zonas francas; eles devem estabelecer uma entidade onshore com um parceiro local. Consequentemente, joint ventures e modelos de franquia muitas vezes se tornam os caminhos mais viáveis e, às vezes, legalmente exigidos para a entrada no mercado.
Neste negócio, não existe um “melhor modelo”, apenas aquele que melhor se adapta ao mercado local. Esta é a essência de Marca Global, Alma Local na prática.
Misture os Modelos, Depois Orquestre
Depois de aceitar que nenhum modelo único se adapta a todos, o desafio se torna a orquestração.
A EssilorLuxottica opera um portfólio de modos de entrada: distribuidores, franqueados, joint ventures e subsidiárias integrais; muitas vezes em paralelo dentro do mesmo país. Cada um serve a um propósito diferente.
Distribuidores permitem entrada rápida e acesso imediato aos gatekeepers de varejo. Eles conhecem os regulamentos de importação, absorvem o risco de crédito e aceleram a velocidade de entrada no mercado. Mas eles também vêm com desvantagens: é mais difícil controlar como a marca é exibida ou experimentada no ponto de venda.
Subsidiárias diretas oferecem controle da expressão da marca, preços de atacado e experiência do consumidor, mas exigem investimento, conformidade e maturidade operacional.
Franquias fica no meio: permite uma rápida expansão com exposição de capital limitada, preservando a disciplina da marca por meio de playbooks detalhados.
Em muitos mercados, a EssilorLuxottica sobrepõe esses modos intencionalmente. Pode operar seu próprio varejo sob a bandeira da Sunglass Hut ou Oakley com um parceiro franqueado, operar joint ventures para Ray-Ban e ainda contar com distribuidores em territórios menos estáveis.
A estratégia não é replicar um modelo em todos os lugares, mas conduzir uma orquestragarantindo que cada canal toque em harmonia com a marca.
Traga a sede junto na jornada
Em muitas multinacionais, “localização” significa adaptação aos consumidores. Na EssilorLuxottica, especialmente no Oriente Médio, também significavaunir perspectivas com a sede para alinhar a estratégia global às realidades locais
As equipes globais geralmente chegam com suposições baseadas no que funcionou em outros lugares: campanhas de sucesso na Europa ou nos EUA que devem replicar os resultados em todos os mercados. Mas, na realidade, algumas regiões operam emdinâmicas culturais completamente diferentes.Então, às vezes, “não tínhamos apenas queenvolver e informar os consumidores— também tínhamos quetrazer a sede junto na jornada.”
Quando a equipe tentou implementar ativos criativos globais localmente, eles rapidamente se depararam com uma parede de “nãos” que vieram tanto da regulamentação quanto da cultura.
“Em um momento”, Jessica lembra, “enviamos um deck da sede listando o que não podíamos mostrar no Oriente Médio: sem nudez, sem toque, sem tatuagens, sem piercings, sem homossexualidade… basicamente tudo que tornou a campanha Ray-Ban legal na Europa estava fora dos limites para nós.”
A solução não foi rebelião, foi tradução com significado, um exemplo real de como ser umaMarca Global, com uma Alma Localguia como os ativos globais se tornam relevantes localmente.. Por meio de diálogo e dados persistentes, a equipe regional construiu o caso paracampanhas específicas para o MENA: visuais adaptados, recursos retocados e, eventualmente, novas fotos criativas feitas inteiramente para a região.
A grande descoberta aconteceu quando a sede começou a ver a contribuição local não como restrição, mas como conhecimentoe oportunidade. Com o tempo, o equilíbrio mudou: equipes criativas globais, juntamente com equipes locais, começaram a projetar para o Oriente Médio, em vez de apenas aprovar exceções.
Tornou-se uma história de globalização de baixo para cima, onde a compreensão local remodela a prática global, provando que, às vezes, a educação mais valiosa viaja para cima, não para baixo.
Copiar e Colar Mata; Curadoria e Adaptação Vencem
Muitas marcas globais tropeçam quando entram em novos mercados com estratégias de “plug-and-play”.
Marks & Spencer tentou replicar seu conceito de comida do Reino Unido em uma região construída sobre culinária caseira e refeições em família. Lojas de departamento como Debenhams e Harvey Nichols já dominaram o cenário de luxo, mas estão perdendo relevância à medida que os compradores do Oriente Médio começaram a buscar experiências de marca única mais profundas e imersivas. Quando as pessoas podiam entrar em um mundo Chanel ou Gucci completo, o andar de várias marcas simplesmente parecia superficial.
Mesmo histórias de sucesso locais podem interpretar mal a situação. Após o triunfo de Level Shoes, o conceito de luxo mais celebrado de Dubai, o grupo lançouLevel Kids, um templo de três andares da moda infantil, completo com restaurantes e espaços de recreação. Fracassou.
Por quê? Porque entendeu mal o papel das compras de luxo na região. Para muitos pais, esse momento étempo para mim: um espaço para autoexpressão, não mais uma tarefa familiar. Eles podem comprar para seus filhos enquanto compram para si mesmos, mas não planejarão uma viagem separada para a moda infantil.
Mesmo a execução perfeita falha quando responde ao comportamento errado.
A lição é simples: a localização não se trata de transplantar o que funcionou em outro lugar; trata-se de projetar para o “ritmo” local: formato, comportamento e emoção.
Quando as Categorias Evoluem, os Canais se Multiplicam
A própria categoria de óculos está se transformando. Óculos inteligentes, armações que melhoram a audição e wearables alimentados por IA estão transformando acessórios de moda emdispositivos tecnológicos. Vendê-los exige nova experiência em varejo, treinamento em audiologia e conhecimento das regulamentações em nível de país (prescrição versus venda livre).
Cada nova categoria de produto força a empresa a redesenhar sua arquitetura de lançamento no mercado, adicionando camadas de coordenação entre tecnologia, varejo e regulamentação. Como Jessica diz,
“No nosso caso, novas categorias não apenas aumentam a fatia, elas redesenham o prato.”
Omnichannel é uma Organização, Não uma Palavra da Moda
Em muitas empresas, “omnichannel” permanece uma frase de marketing. Para EssilorLuxottica, é umdesafio de design organizacional.
O Oriente Médio historicamente ficou para trás na maturidade omnichannel, principalmente devido à logística fragmentada e às complexas estruturas de propriedade de varejo.\nA resposta da empresa foi construir sua própria espinha dorsal de e-commerce, gerenciada localmente, mas alinhada globalmente.
Cada mercado funciona de forma diferente:
- Alguns sites de e-commerce são diretos.
- Outros são joint ventures (por exemplo, lojas online da Ray-Ban vinculadas a parceiros locais).
- Os mercados de franquia gerenciam sua presença online por meio de franqueados.
A estrutura online espelha a complexidade offline, uma demonstração clara da abordagem "Marca Global, Alma Local" em escala digital. O papel da "Excelência Comercial" é conectar esses pontos, garantindo que a variedade e os padrões de serviço permaneçam consistentes, independentemente de quem seja o proprietário do canal.
Omnichannel, nesta visão, não é sobre plataformas, é sobre "governança e orquestração".
Escolha o Controle Onde Ele Mais Importa
A expansão global sempre se resume a uma equação delicada: controle versus parceria.\nA experiência da EssilorLuxottica mostra que o controle deve ser seletivo, focado onde protege a marca ou garante proximidade com o consumidor.
As parcerias, por outro lado, agregam valor onde a velocidade, o acesso ou a legitimidade local são críticos, desde a navegação em regulamentos até a garantia de espaço em shoppings de primeira linha.
A arte reside em saber quando liderar e quando se apoiar.
Meça o Mercado, Depois Mova o Mix
A seleção de mercado não se trata de perseguir todas as oportunidades; trata-se de calibrar entre valor e eficiência. A EssilorLuxottica avalia o poder de compra, a acessibilidade, a concorrência, o ajuste da marca e as barreiras emocionais para definir seu mix de mercado, mudando o foco à medida que as condições evoluem.
A expansão, neste sentido, não é um ato de conquista, mas de composição: um portfólio constantemente ajustado para rendimento e resiliência.
Da Volatilidade à Velocidade: Lições para Cada Indústria
Óculos e cuidados com a visão podem ser únicos, mas suas lições viajam longe.
Da jornada da EssilorLuxottica, os profissionais de marketing e estrategistas podem aprender que a expansão global tem menos a ver com a ousadia de entrar e mais com a disciplina de orquestrar.
Ensina que:
- O mercado define o modelo.
- O sucesso reside na mistura.
- Traga a sede junto na jornada.
- A curadoria supera a replicação.
- A inovação redesenha a distribuição.
- Omnichannel é governança, não jargão.
- Controle onde é mais importante.
- E o sucesso é medido não apenas pela escala, mas por quão inteligentemente você escala.
A evolução da EssilorLuxottica na região, da volatilidade à velocidade, mostra que o verdadeiro crescimento global não vem do controle perfeito ou da localização perfeita, mas do domínio da tensão entre os dois. Porque, no final, o verdadeiro desafio não é escolher entre global e local, mas conduzi-los em harmonia.
Sobre os Autores
Jessica Abouzeid é Chefe de Excelência Comercial e Desenvolvimento de Negócios da EssilorLuxottica Oriente Médio, Turquia e África. Com mais de 15 anos no grupo, ela ocupou cargos de liderança regional abrangendo marketing, desenvolvimento de categoria, gestão de contas-chave e transformação comercial. Ela é especializada em traduzir estratégias globais em modelos de crescimento localmente relevantes e colabora com universidades para projetar e ministrar cursos executivos curtos sobre excelência de entrada no mercado, integração pós-fusãoe liderança em ecossistemas regionais complexos.
Matteo Rinaldi é um Consultor Sênior de Estratégia de Marketing e Co-Fundador do Human Centric Group, com experiência global impulsionando o crescimento de dois dígitos para marcas como Danone, Carlsberg, Revlon, PepsiCo e Visa. Tendo trabalhado em vários continentes, ele é especializado em aproveitar insights culturais para estratégias de marca impactantes. Um educador apaixonado, Matteo ensina marketing em todo o mundo, moldando os futuros líderes da indústria. Anteriormente, ele trabalhou com L’Oréal e Coca-Cola HBC. Ele também é um autor best-seller em marketing.
