Dietro le quinte delle montature: come EssilorLuxottica orchestra la crescita globale con intuizioni locali

Dietro le quinte: come EssilorLuxottica orchestra la crescita globale con una visione locale

Nel settore dell'occhialeria, marchio globale, anima locale non è uno slogan, è una necessità strutturale.Pochi settori mostrano più chiaramente come strategia, regolamentazione e cultura si intrecciano rispetto all'occhialeria.Le montature sono moda. Le lenti sono dispositivi medici. I modelli di distribuzione sono una scacchiera di affiliati, joint venture e filiali dirette.

EssilorLuxottica, il gruppo leader mondiale nel settore dell'occhialeria, è cresciuto dalle sue profonde radici in Italia e Francia prima di raggiungere i clienti in tutto il mondo.

La sua storia in Medio Oriente, Turchia e Africa mostra come la logica di categoria, la regolamentazione locale e le partnership plasmano il percorso verso la globalizzazione, rafforzando una filosofia di Marchio globale, anima locale ad ogni passo. E, cosa più importante, come la globalizzazione non riguardi mai la semplice copia-incolla, ma l'orchestratura.

Lascia che il mercato plasmi il modello

Oltre 25 anni fa, quando l'azienda guardava al Medio Oriente e all'Africa, la volatilità era alta, le valute instabili e le normative opache. Il gruppo Frames Legacy generalmente sceglieva un modello di esportazione a basso rischio: distribuzione diretta dall'Italia attraverso partner fidati, senza filiale locale. È stata la decisione giusta per una regione considerata imprevedibile.

Ma con la crescita della stabilità politica ed economica, EssilorLuxottica si è adattata. Ha aperto la sua prima filiale in Sudafrica, poi sono seguiti a breve gli Emirati Arabi Uniti e la Turchia, creando una struttura duale: lavorando ancora con i distributori in alcuni mercati, ma iniziando a servire direttamente i rivenditori indipendenti e i clienti chiave in altri.

Al contrario, il gruppo Lenses Legacy ha tradizionalmente adottato un approccio più flessibile all'ingresso e all'uscita dal mercato, riflettendo la natura della sua attività nell'assistenza essenziale alla vista. Ad esempio, in Turchia, dove la svalutazione della valuta e i controlli sui capitali avevano gravemente limitato le operazioni, la società ha deciso di chiudere la sua filiale nel 2001, per poi ristabilirla nel 2012, una volta che le condizioni economiche si sono stabilizzate e l'accesso al mercato per i prodotti ottici critici è migliorato.

Dietro queste scelte c'è una chiara logica strategica. Le realtà politiche e legali spesso dettano quale modello è persino possibile. Nel Golfo, le società straniere che desiderano gestire punti vendita fisici non possono farlo direttamente dalle zone franche; devono costituire un'entità onshore con un partner locale. Di conseguenza, joint venture e modelli di franchising spesso diventano i percorsi più praticabili e talvolta legalmente richiesti per l'ingresso nel mercato.

In questo business, non esiste un "modello migliore", solo quello che si adatta meglio al mercato locale. Questa è l'essenza di Marchio globale, anima locale in pratica.

Mescola i modelli, poi orchestra

Una volta accettato che nessun singolo modello si adatta a tutti, la sfida diventa l'orchestrazione.

EssilorLuxottica gestisce un portafoglio di modalità di ingresso: distributori, affiliati, joint venture e filiali interamente controllate; spesso in parallelo all'interno dello stesso paese. Ognuno serve a uno scopo diverso.

Distributori consentono un ingresso rapido e un accesso immediato ai gatekeeper della vendita al dettaglio. Conoscono le normative sull'importazione, assorbono il rischio di credito e accelerano la velocità di commercializzazione. Ma comportano anche dei compromessi: è più difficile controllare come il marchio viene visualizzato o sperimentato nel punto vendita.

Filiali dirette offrono il controllo dell'espressione del marchio, dei prezzi all'ingrosso e dell'esperienza del consumatore, ma richiedono investimenti, conformità e maturità operativa.

Franchising si trova nel mezzo: consente una rapida espansione con un'esposizione limitata al capitale, preservando la disciplina del marchio attraverso manuali dettagliati.

In molti mercati, EssilorLuxottica sovrappone intenzionalmente queste modalità. Può gestire il proprio negozio al dettaglio con il marchio Sunglass Hut o Oakley con un partner affiliato, gestire joint venture per Ray-Ban e fare ancora affidamento sui distributori in territori meno stabili.

La strategia non è quella di replicare un modello ovunque, ma di dirigere un'orchestragarantendo che ogni canale suoni in armonia con il marchio.

Porta con te la sede centrale nel viaggio

In molte multinazionali, “localizzazione” significa adattarsi ai consumatori. In EssilorLuxottica, specialmente in Medio Oriente, significava anchecolmare le prospettive con la sede centrale per allineare la strategia globale alle realtà locali

I team globali spesso arrivano con presupposti basati su ciò che ha funzionato altrove: campagne di successo in Europa o negli Stati Uniti che dovrebbero replicare i risultati in ogni mercato. Ma in realtà, alcune regioni operano sudinamiche culturali completamente diverse.Quindi, a volte, “non dovevamo solocoinvolgere e informare i consumatori— dovevamo ancheportare con noi la sede centrale nel viaggio.”

Quando il team ha cercato di implementare risorse creative globali a livello locale, si sono rapidamente imbattuti in un muro di “divieti” che provenivano sia dalla regolamentazione che dalla cultura.

“A un certo punto”, ricorda Jessica, “abbiamo inviato un mazzo dalla sede centrale che elencava ciò che non potevamo mostrare in Medio Oriente: niente nudità, niente contatti, niente tatuaggi, niente piercing, niente omosessualità… in pratica tutto ciò che rendeva la campagna Ray-Ban interessante in Europa era vietato per noi”.

La soluzione non è stata la ribellione, ma la traduzione con significato, un vero esempio di come essere unMarchio Globale, con un'Anima Localeguidi come le risorse globali diventano rilevanti a livello locale.. Attraverso un dialogo e dati persistenti, il team regionale ha costruito il caso percampagne specifiche per la regione MENA: immagini adattate, risorse ritoccate ed eventualmente nuove riprese creative interamente per la regione.

La svolta è arrivata quando la sede centrale ha iniziato a vedere l'input locale non come un vincolo, ma comeintuizionei e opportunità. Nel tempo, l'equilibrio è cambiato: i team creativi globali insieme ai team locali hanno iniziato a progettareperil Medio Oriente piuttosto che limitarsi ad approvare eccezioni.

È diventata una storia diglobalizzazione dal basso, dove la comprensione locale rimodella la pratica globale, dimostrando che a volte l'istruzione più preziosa viaggiaverso l'alto, non verso il basso.

Copia-Incolla Uccide; Cura e Adatta Vinci

Molti marchi globali inciampano quando entrano in nuovi mercati con strategie "plug-and-play".

Marks & Spencerha cercato di replicare il suo concetto alimentare britannico in una regione costruita sulla cucina casalinga e sui pranzi in famiglia. I grandi magazzini come Debenhams e Harvey Nichols un tempo dominavano il panorama del lusso, ma stanno perdendo rilevanza poiché gli acquirenti mediorientali hanno iniziato a cercare esperienze monomarca più profonde e coinvolgenti. Quando le persone potevano entrare in un mondo Chanel o Gucci completo, il piano multimarca sembrava semplicemente piatto.

Anche le storie di successo locali possono interpretare male la situazione. Dopo il trionfo diLevel Shoes, il concept di lusso più celebrato di Dubai, il gruppo ha lanciatoLivello Bambini, un tempio a tre piani della moda per bambini, completo di ristoranti e aree giochi. È fallito.

Perché? Perché ha frainteso il ruolo dello shopping di lusso nella regione. Per molti genitori, quel momento ètempo per me: uno spazio per l'espressione di sé, non un'altra commissione familiare. Potrebbero comprare per i loro figli mentre fanno acquisti per se stessi, ma non pianificheranno un viaggio separato per la moda per bambini.

Anche l'esecuzione perfetta fallisce quando risponde al comportamento sbagliato.

La lezione è semplice: la localizzazione non consiste nel trapiantare ciò che ha funzionato altrove; si tratta di progettare per il "ritmo" locale: formato, comportamento ed emozione.

Quando le categorie si evolvono, i canali si moltiplicano

La stessa categoria di occhiali si sta trasformando. Gli occhiali intelligenti, le montature che migliorano l'udito e i dispositivi indossabili alimentati dall'intelligenza artificiale stanno trasformando gli accessori di moda indispositivi tecnologici. La vendita di questi richiede nuove competenze nel commercio al dettaglio, formazione in audiologia e conoscenza delle normative a livello nazionale (prescrizione vs. da banco).

Ogni nuova categoria di prodotti costringe l'azienda a ridisegnare la propria architettura di commercializzazione aggiungendo livelli di coordinamento tra tecnologia, vendita al dettaglio e regolamentazione. Come dice Jessica,

“Nel nostro caso, le nuove categorie non si limitano a far crescere la torta, ma ridisegnano il piatto.”

L'omnicanalità è un'organizzazione, non una parola d'ordine

In molte aziende, la “omnicanalità” rimane una frase di marketing. Per EssilorLuxottica, è unasfida di progettazione organizzativa.

Il Medio Oriente è storicamente in ritardo nella maturità omnichannel, principalmente a causa della logistica frammentata e delle complesse strutture di proprietà al dettaglio.La risposta dell'azienda è stata quella dicostruire la propria spina dorsale di e-commerce, gestita localmente ma allineata a livello globale.

Ogni mercato funziona in modo diverso:

• Alcuni siti di e-commerce sono diretti.
• Altri sono joint venture (ad esempio, i negozi online Ray-Ban collegati a partner locali).
• I mercati in franchising gestiscono la loro presenza online tramite i franchisee.

La struttura online rispecchia la complessità offline, una chiara dimostrazione dell'approccioMarchio globale, anima localesu scala digitale. Il ruolo diEccellenza commercialeè quello di collegare questi punti, garantendo che l'assortimento e gli standard di servizio rimangano coerenti, indipendentemente da chi possiede il canale.

Omnichannel, in questa ottica, non riguarda le piattaforme, magovernance e orchestrazione.

Scegli il controllo dove conta di più

L'espansione globale si riduce sempre a un'equazione delicata: controllo contro partnership.L'esperienza di EssilorLuxottica dimostra che il controllo dovrebbe essere selettivo, focalizzato dove protegge il marchio o garantisce la vicinanza al consumatore.

Le partnership, d'altra parte, aggiungono valore laddove velocità, accesso o legittimità locale sono fondamentali, dalla gestione delle normative all'ottenimento di spazi nei centri commerciali premium.

L'arte sta nel sapere quando guidare e quando appoggiarsi.

Misura il mercato, quindi sposta il mix

La selezione del mercato non riguarda l'inseguimento di ogni opportunità; si tratta di calibrare tra valore ed efficienza. EssilorLuxottica valuta il potere d'acquisto, l'accessibilità, la concorrenza, l'idoneità del marchio e le barriere emotive per definire il suo mix di mercato, spostando l'attenzione man mano che le condizioni si evolvono.

L'espansione, in questo senso, non è un atto di conquista ma di composizione: un portafoglio costantemente sintonizzato per rendimento e resilienza.

Dalla volatilità alla velocità: lezioni per ogni settore

L'occhialeria e la cura della vista possono essere unici, ma le sue lezioni viaggiano lontano.

Dal percorso di EssilorLuxottica, i marketer e gli strateghi possono imparare che l'espansione globale riguarda meno l'audacia di entrare e più la disciplina di orchestrare.

Insegna che:

• Il mercato definisce il modello.
• Il successo sta nel mix.
• Porta la sede centrale con te nel viaggio.
• La cura batte la replica.
• L'innovazione ridisegna la distribuzione.
• Omnichannel è governance, non gergo.
• Controlla dove conta di più.
• E il successo si misura non solo in base alla scala, ma in base aquanto abilmente ti espandi.

L'evoluzione di EssilorLuxottica nella regione, dalla volatilità alla velocità, dimostra che la vera crescita globale non deriva dal controllo perfetto o dalla localizzazione perfetta, ma dalla padronanza della tensione tra i due. Perché alla fine, la vera sfida non è scegliere tra globale e locale, ma condurli in armonia.

Informazioni sugli autori

Jessica Abouzeidè responsabile dell'eccellenza commerciale e dello sviluppo aziendale per EssilorLuxottica Medio Oriente, Turchia e Africa. WCon oltre 15 anni nel gruppo, ha ricoperto ruoli di leadership regionale che spaziano dal marketing, allo sviluppo di categoria, alla gestione dei clienti chiave e alla trasformazione commerciale. È specializzata nella traduzione di strategie globali in modelli di crescita localmente rilevanti e collabora con le università per progettare e fornire corsi brevi per dirigenti sull'eccellenza go-to-market, l'integrazione post-fusionen e leadership in ecosistemi regionali complessi.

 

Matteo Rinaldiè un consulente senior di strategia di marketing e co-fondatore diHuman Centric Group, con esperienza globale nella guida della crescita a due cifre per marchi come Danone, Carlsberg, Revlon, PepsiCo e Visa. Avendo lavorato in più continenti, è specializzato nello sfruttamento degli insight culturali per strategie di marca di grande impatto. Appassionato educatore, Matteo insegna marketing in tutto il mondo, formando i futuri leader del settore. In precedenza, ha lavorato con L'Oréal e Coca-Cola HBC. È anche un autore di best-seller nel marketing.