La verdad sobre la automatización de fábricas que a nadie le gusta admitir

La verdad sobre la automatización de fábricas que a nadie le gusta admitir

No es un titular de tendencia. Es una realidad diaria en las fábricas de EMEA y es donde realmente se gana o se pierde el rendimiento.

Por Luca Bertocci y Piotr Siwek

Entra en una fábrica moderna y verás todo de lo que nos gusta hablar en las conferencias. Sistemas inteligentes. Máquinas conectadas. Paneles de control en tiempo real. Robótica de precisión moviéndose con silenciosa confianza.

Sin embargo, detrás de esta precisión tecnológica, losfactores humanos en la automatización industriala menudo determinan si los sistemas rinden a su máximo potencial o se quedan cortos en silencio.

Ese momento nunca aparece en los folletos.Sin embargo, es exactamente donde se gana o se pierde el rendimiento.

Piotr Sivek, Director de Marketing Digital FA EMEA y Gerente Global de MCoE de Mitsubishi Electric, ha visto ese momento más veces de las que puede contar.

“El sistema está funcionando”dice,“pero algo no se siente bien. No lo suficientemente mal como para detenerse. No lo suficientemente claro como para ignorarlo. Ahí es cuando la experiencia importa más que las especificaciones.”

Ese es el lado de la automatización del que rara vez hablamos.

La tecnología evoluciona rápidamente. Las interfaces mejoran. Los sistemas se vuelven más inteligentes. Sin embargo, las brechas de rendimiento a menudo aparecen no en las máquinas, sino en el espacio entre los sistemas y las personas que los operan.Aquí es donde losfactores humanos en la automatización industrialcomienzan a dar forma a si la tecnología ofrece todo su potencial.

La automatización ha hecho que las fábricas sean más precisas, sin duda. Pero precisión no es lo mismo que previsibilidad.

Las fábricas no son sistemas matemáticos cerrados. Son entornos donde las personas aún interpretan las señales, deciden si una alarma es crítica, ajustan los parámetros bajo presión de tiempo y viven con las consecuencias si la producción se detiene.

La automatización ha reducido la intervención de rutina. Lo que ha aumentado es el peso del juicio no rutinario. Ahí es donde Piotr ve que la realidad diverge del modelo.

A menudo habla de“sistemas perfectos que nadie usa por completo”.

En una instalación europea, una línea de producción tenía herramientas avanzadas de optimización y diagnóstico. En teoría, la reducción del tiempo de inactividad era alcanzable. En la práctica, los operadores se quedaron con las funciones básicas.

Nada estaba técnicamente roto, pero las funciones avanzadas se sentían arriesgadas. Demasiado complejas, demasiado fáciles de usar mal.

“Si cambio esto y algo sale mal, yo soy el responsable.”Ese pensamiento silencioso dio forma al rendimiento más que cualquier algoritmo.

El punto de inflexión no vino de un nuevo hardware. Vino de la gente. Ingenieros de Mitsubishi Electric trabajando codo con codo con los operadores, ejecutando escenarios de producción reales, explicando el comportamiento del sistema, respondiendo preguntas que nunca aparecen en los manuales.

“Una vez que crece la confianza,”dice Piotr,“la gente empieza a usar lo que el sistema ya puede hacer. El rendimiento sigue.”El hardware nunca fue el cuello de botella. La distancia psicológica lo fue.

Otro caso fue más extremo.

Un fabricante recibió una máquina de China con una lógica compleja de PLC FX5. Hardware moderno. Sistema sofisticado. Sin documentación. Sin explicación de cómo funcionaba la lógica interna.

Un especialista en soporte técnico de automatización de fábricas de Mitsubishi Electric asumió la responsabilidad del proyecto.

“Fue todo un desafío”dijo.“Necesitaba entender un sistema que nunca antes había visto.”

La máquina no era defectuosa. Era incomprensible.

Los operadores evitaron los ajustes. La línea funcionó por debajo del potencial porque nadie quería desencadenar un comportamiento desconocido. Everthon hizo ingeniería inversa de la lógica, la tradujo a algo que el cliente pudiera entender y guio al equipo hasta que se sintieron seguros.

La máquina no cambió. La comprensión humana sí. La producción finalmente alcanzó su nivel previsto.

La automatización sin traducción humana es solo potencial sentado en la planta de producción.

Estas historias comparten algo que la mayoría de los procesos de adquisición subestiman: el factor humano (y, en particular,servicio).

En muchas grandes organizaciones de automatización de fábricas, el servicio se trata como un costo a controlar. Algo que estandarizar. Algo que recortar.

En la planta de producción, el servicio es a menudo la diferencia entre la capacidad teórica y el rendimiento real.

El soporte reduce la vacilación en los momentos críticos, hace que las funciones avanzadas sean utilizables y convierte las máquinas no documentadas en activos productivos.

Piotr lo tiene claro.“La tecnología establece el potencial. Las personas deciden cuánto de ese potencial se hace realidad. Y las personas necesitan apoyo.”

El soporte no es un extra agradable. Es infraestructura operativa.

Sin él, incluso el sistema más avanzado permanece parcialmente sin explotar.

Esta es la razón por la que la historia de las fábricas totalmente autónomas pierde algo esencial.

Las fábricas más avanzadas no son aquellas que minimizan el papel humano. Son aquellas que construyen un fuerte soporte humano en torno a sistemas complejos.

El servicio en ese contexto no es postventa. Es un multiplicador de rendimiento. Un facilitador del ROI. A veces más decisivo que las especificaciones técnicas.

Porque cuando algo no encaja en el manual, cuando la optimización requiere una visión que nadie programó, cuando la producción depende de una decisión tomada bajo presión, el componente más caro en una fábrica no es un robot o un PLC.

Es el comportamiento humano.

El libro de jugadas de la fábrica centrada en el ser humano

Si la automatización amplifica la importancia del juicio y el apoyo humano, entonces la pregunta para los líderes es práctica:“¿qué deberíamos hacer de manera diferente?”

Según lo que vemos en el campo, tres cambios importan.

1. Diseñar para humanos reales, no para usuarios ideales

Los ingenieros a menudo diseñan para que el sistema funcione perfectamente. Los operadores trabajan en entornos con ruido, presión, limitaciones de tiempo e incertidumbre. Si una función existe pero la gente duda en usarla, su ROI es teórico.

1. Tratar el servicio como parte de la solución, no como un complemento

El acceso rápido a la experiencia reduce la vacilación, acelera la resolución de problemas, aumenta la adopción de funciones avanzadas y genera confianza. El servicio es la gestión del riesgo humano dentro de los sistemas automatizados.

1. Medir la confianza humana, no solo los KPI técnicos

Pregunte si los operadores se sienten cómodos usando las funciones avanzadas, si los equipos de mantenimiento comprenden profundamente el comportamiento del sistema y si las personas saben a quién llamar cuando la realidad no coincide con la documentación. La confianza impulsa el uso. El uso impulsa el ROI.

La automatización seguirá avanzando. Los sistemas serán cada vez más sofisticados.

Pero como muestran las experiencias de Piotr, la frontera del rendimiento en las fábricas modernas ya no es solo técnica. Es humana.

Las fábricas que ganen no serán las que tengan más automatización.Serán aquellas donde la tecnología y la capacidad humana estén diseñadas para trabajar juntas.

En otras palabras, la verdadera ventaja competitiva reside cada vez más en la comprensión de losfactores humanos en la automatización industrial.

Acerca de los autores

Piotr Siwekdirige el Centro Global de Excelencia de Mitsubishi Electric FA Global, donde está desarrollando un marco de marketing más cohesionado e informado por datos para respaldar los objetivos de crecimiento de la empresa. Antes de esto, como Director de Marketing Digital de EMEA, construyó y perfeccionó los procesos de generación de leads, mejoró los puntos de contacto con los clientes y estandarizó los esfuerzos de contenido en toda Europa.

En su cargo anterior como Director Adjunto de Marketing, coordinó los mensajes regionales y trabajó con los canales de venta para agilizar las ventas de productos. Anteriormente, Piotr pasó dos años dirigiendo el Marketing de Productos de EMEA en Düsseldorf, donde planificó las actividades de lanzamiento al mercado y gestionó varios lanzamientos de productos de automatización de fábricas.

Su comprensión práctica de esas soluciones proviene de años en el campo, como Ingeniero de Soporte Técnico y Desarrollo de Soluciones en CEE y como Ingeniero de Aplicaciones en Nagoya, roles que le enseñaron a equilibrar los detalles técnicos con las necesidades del mercado.

Piotr tiene un EMBA del programa CEMBA en SGH Varsovia y UQAM.

Luca Bertoccies cofundador y copropietario deHuman Centric Group, donde se asocia con juntas directivas, fundadores y ejecutivos de nivel C para transformar las marcas en activos comerciales estratégicos. Dirige el departamento analítico de la agencia, aplicando un enfoque basado en datos para desbloquear un valor sostenible a largo plazo para clientes globales como Carlsberg, PepsiCo, Danone, Mitsubishi Electric y Carrefour, en más de 30 países.

Antes de Human Centric Group, Luca fue socio de capital en Garrison Group y ocupó puestos clave en Pirelli Tyres y Desk Promos (agencia especial de la Cámara de Comercio Italiana) durante la Expo Shanghai 2010.

Más allá de la consultoría, Luca es profesor en la Krakow School of Business (MBA Internacional) y en la AGH Business School (EMBA y Tech MBA). También actúa como mentor para la Universidad Bocconi y para varias empresas emergentes en Polonia, combinando el espíritu emprendedor con el rigor académico.